戦略とクリエイティブで、事業を前進させる。
セブンデックスがつくる「ビジネス・クリエイティブ・スタジオ」と、
ディレクターとデザイナーの新しい成長環境

平井さん 私たちはこの事業を、「課題を見立て、戦略を立て、事業成長に向けた実行までを担う次世代のエージェンシー」と位置づけています。
近年はITやAIの進展によって事業環境の変化が速くなり、企業が抱える課題も複雑になっています。戦略を立てるだけ、あるいはデザインや制作物をつくるだけでは、解決できないことが増えていると感じています。そこで私たちは、課題の本質を見立て、戦略をつくり、当事者として実行まで担うことを大切にしています。

平井さん コンサルティングファームや広告代理店、デザイン会社には、それぞれ異なる強みがあります。私たちの特徴は、それらの要素を掛け合わせ、個別の専門領域を提供するだけでなく、プロジェクトを前進させるリーダーシップを発揮する点にあります。
お客様から寄せられるのは、「何を、どの順番で進めれば事業が良くなるのかわからない」といった相談です。制作物を納品するだけでなく、会社や事業の成長につながるところまで支援してほしい、というニーズが多いですね。

たとえば、社名変更をめぐって社員の思いがまとまらないものの、どこに相談すべきかわからない、といった課題があります。広告、コンサルティング、デザインのどれか一つに分類しづらいテーマでも、私たちは入り口を限定せず、解決に必要な道筋を組み立てます。事業開発、ブランディング、プロダクト開発、マーケティング、グロースまで、領域を横断して支援しています。

平井さん 創業当初は、UI/UXデザインの支援会社としてスタートしました。2018年頃はモバイルアプリが盛り上がる一方、国内でUI/UXを専門に扱う会社はまだ少なく、そこに優位性がありました。
ただ、お客様を支援するなかで、UIを整えるだけでは事業は伸びないという現実が見えてきたんです。サービスのコンセプトやブランドから設計した方がよいケースもあれば、リリース後のマーケティングやグロースまで責任を持つ必要もある。目の前の課題に応え続けるなかで、支援領域が自然に広がり、現在の形になりました。

平井さん はい。一貫して支援できるケイパビリティ（組織的な能力）を持っているからこそ、企業ごとの課題に合わせてプロセスを柔軟に設計できます。新規事業をゼロから立ち上げることもあれば、すでにあるサービスが伸び悩んでいる段階から入ることもあります。
最初はブランディングの一環でロゴ制作だけを担当するケースもありますが、途中で別の課題が見つかれば、スコープを変えながらそのまま伴走することもできます。
戦略策定、ブランド策定、プロダクト設計、マーケティング戦略を複数の会社へ別々に発注すると、説明や関係構築を何度もやり直すことになります。私たちは多くの機能を一社の中に持っているため、蓄積した理解を次の工程へ引き継げます。その結果、長くお付き合いするお客様が多くなっています。
また、成果物に対してではなく、稼働に応じてフィーをいただく契約形態が中心です。最初から成果物と納期だけを固定するのではなく、社内のメンバーに近い立場で課題を理解し、状況の変化に応じて柔軟に動くためです。
実際、当初はプロダクト開発についてのご相談だったものが、検討を進めるうちにブランドや集客の課題へ広がることもあります。事業に深く入り込み、日々の細かな情報まで共有していただくことで、表面的な要望に応えるだけでなく、事業にとって本当に必要な打ち手を考えやすくなります。

平井さん 東邦ガス様の企業変革に伴うブランディングです。カーボンニュートラルへの対応が求められるなか、100年以上続けてきたガス事業のあり方を変えなければならない。社員の間には、会社の将来に対する不安もありました。
ところが、これは広告だけ、経営戦略だけ、デザインだけでは解きにくい課題です。そこで私たちにご相談いただき、約1年半にわたるブランディングプロジェクトが始まりました。
まず、市場調査、社内外のサーベイ、ブランド認知調査、各事業所へのフィールド調査、経営陣へのインタビューなどを多角的に行いました。約6,000人の社員の声も集め、東邦ガスが東海地域でどのような存在として認識されているのか、これから何を目指すべきかを整理していきました。

平井さん このプロジェクトでは、変革に向けた機運を社内につくることが重要でした。最初は、経営企画の方々も「機運醸成のための予算」をどう説明すればよいか悩んでいました。そこで私たちが経営陣に向けてブランディングの意義を伝える勉強会を行い、予算化の段階から支援しました。
その後、パーパスやタグライン、ブランド価値を整理し、社員の声を桜の花びらに見立てた大きなシンボルを本社の食堂に設置しました。さらに、経営陣が未来を語る「変革宣言会」の空間設計やグループ会社へのライブ配信、CMやブランドムービーの企画、ブランドサイト、ブランドブック、ポスターまで多岐にわたるクリエイティブを展開しました。
「未来の、まんなかへ」というタグラインを軸に、ブランド戦略を言葉とビジュアル、そして社員が参加できる体験へ落とし込みました。撮影などでは外部の専門家にも協力いただきましたが、プロジェクトの大部分を一社で担っています。私たちのケイパビリティを象徴する事例だと思います。

平井さん 私たちの職種は基本的にディレクターとデザイナーの二つです。ディレクターは戦略策定、ブランディングのクリエイティブディレクション、プロダクトマネジメントなどを横断して担います。マネージャーになれば、お客様との商談や関係構築にも関わります。
デザイナーも、UI/UXとグラフィックを完全に分業しているわけではありません。本人の得意領域や経験は尊重しますが、プロジェクトに応じて双方に取り組みます。もちろん、最初からすべてを一人でできる必要はありません。マネージャーやシニアデザイナーが品質を担保する体制をつくり、案件の中で領域を広げてもらいます。

平井さん かなり多様です。中核メンバーには、会社経営の経験者やスタートアップでCxOを務めた人、事業会社でマーケティングやデザインの責任者を務めた人など、事業運営を経験してきたメンバーがいます。
一方で、広告制作の現場でグラフィックデザインを長く磨いてきたシニアデザイナーや、デザイナーからディレクターへ転身したメンバーもいます。
最初から複数領域を横断してきた人と、一つの専門性を深く掘ってきた人が、同じプロジェクトで力を掛け合わせる。全員を同じタイプにするのではなく、案件の性質に応じて事業視点と専門性の組み合わせを考えることが、チームとしての総合力につながっています。

平井さん 最初の1週間は会社と事業の理解を深めるオンボーディング、その後の2週間ほど、進行中のプロジェクトに非チャージで参加するテストアサインを行います。約1カ月をかけて仕事の進め方を理解し、実務を経験してから本格的に入ってもらう形です。
アサインでは専門性だけでなく、本人が今後やりたいことも重視しています。たとえばグラフィックを中心に経験してきた人がUIに挑戦したい場合は、UIの経験を持つデザイナーを上位に配置して品質を守りながら、本人が新しい経験を積めるチームを組みます。東邦ガス様のプロジェクトでも、入社から1年未満のメンバーが重要な制作ラインを任されました。

平井さん ディレクターとデザイナーに共通して、端的に言えば「素直で、気持ちの良い人」です。これは単に人当たりがいいという意味ではなく、相手の意見や状況をきちんと受け止め、自分の考えや行動を柔軟にアップデートできる姿勢を指しています。
支援する企業の規模も業界も、扱うテーマも非常に幅広いため、必要な能力を最初からすべて持っている人はほとんどいませんし、むしろそうした前提で採用を考えています。
だからこそ、これまでの経験やスキルに固執するのではなく、新しい領域や未知の課題に対して前向きに向き合い、自分を変えることを厭わない人を重視しています。プロジェクトごとに求められる役割や視点も変わるため、その都度学びながら、自分の引き出しを増やしていけるかどうかが重要です。
また、チームで仕事を進めるうえでは、周囲と率直にコミュニケーションを取りながら、より良いアウトプットを目指していく姿勢も欠かせません。そうした意味で、私たちは「完成された人材」よりも、「変化し続けられる人材」を求めています。
プロジェクトを通して自分の可能性を広げていきたい、これまでの枠を越えて成長したいという意欲を持っている方にとっては、とてもフィットする環境だと思います。

平井さん 必ず聞くのは、「なぜデザインをしているのか」です。正解を求めているわけではありません。自身の考え方に一貫した軸があるかを見ています。
私たちの仕事では、できないことや未知の課題に向き合う時間が続きます。自分の中に拠り所がなければ、心が折れてしまうこともある。経験が浅くても、デザインに対する考え方に筋が通り、実際の行動と一致している人なら、ここで成長し活躍できると思っています。

國松さん やはり領域の広さです。上流の戦略から実際のクリエイティブまで一貫して関われますし、つくるものもロゴ、Webサイト、プロダクトなど多様です。作り手として、純粋に面白い環境だと思います。
私が転職を考えた大きな理由は、デザイナーとして成長したかったからです。ここでは本人の希望を踏まえてアサインを考えてもらえますし、フィードバックの仕組みもあります。デザイナーが集まり、Web制作を設計から学ぶ「デザイナー夏期講習」のような勉強会も行われています。成長したいという意欲に、環境が応えてくれる感覚があります。

國松さん 制作会社では、つくるものが決まった状態でプロジェクトが始まることがあります。あらかじめアウトプットが定義されているため、その枠の中で最適なデザインを考えることが求められます。
一方、セブンデックスでは、そもそも何をつくるべきかという段階から提案できます。クライアントの課題や背景を深く理解したうえで、本当に必要なアウトプットを一緒に考え、場合によっては当初想定していなかった形を提案することもあります。そのプロセスに関われることに、大きなやりがいを感じています。
以前勤めていた会社では、代理店を介して仕事をすることもありました。その場合、情報の伝達が伝言ゲームのようになり、クライアントのビジョンや本当の課題を捉えきれないままプロジェクトが進むことに、もどかしさを感じていました。今はクライアントと直接対話し、背景を理解したうえでデザインできる。その違いは大きいですね。

國松さん 穏やかで、コミュニケーションが活発ですね。プロジェクトでは徹底的に議論する場面もありますが、人として気持ちの良いメンバーが集まっています。外部から参加した方に「仲がいいですね」と言われることも多いです。
会社によっては、プロダクトデザインとコミュニケーションデザインでチームが分かれ、互いに交流する機会が少ないこともあります。私たちは全員が一つのデザインチームに所属しているため、そうした垣根がありません。アイデアが行き詰まったときには、別のプロジェクトのメンバーに「壁打ちさせて！」と声をかけ、気軽に意見をもらえる環境です。

平井さん 社内のクオリティチェックでは「ダブルゲートレビュー」を設けています。所属チームのリーダーが確認し、さらに上位のマネージャーが見る二段階のレビューです。原則として、このレビューを通さなければ成果物をお客様に出せません。品質を担保すると同時に、経験の異なるデザイナーが継続的にフィードバックを受け、成長できる仕組みにもなっています。
また、ディレクターとデザイナーの境界も固定的ではありません。言語化が得意なデザイナーにはコンセプト設計から入ってもらうことがありますし、デザイン出身のディレクターが自ら画面をつくることもあります。個々の特性に合わせ、ビジネスのロジックとクリエイティブを組み合わせています。

平井さん はい。プロジェクトチームとは別に、マネージャーのもとに複数のメンバーが所属する社内チームがあり、そこで1on1などを行います。案件が異なると接点が薄くなりがちですが、所属チームとデザインチーム全体の横のつながりを持つことで、プロジェクトの外からもレビューや相談を受けられます。
案件の成果を出すための体制と、一人ひとりの中長期的な成長を見る体制を重ねているイメージです。

平井さん 日本では、マーケティングという言葉がデジタル広告や広告運用、CMなど、限定的な意味で捉えられることがあります。
私たちは、製品やサービス、企業やブランドの価値を市場や社会に広げていく活動全般を「広義のマーケティング」と捉えています。ブランディングも、プロダクトデザインも、戦略づくりも、すべてマーケティング活動の一部です。この考え方は、ディレクターとデザイナーの双方に共通する前提になっています。

平井さん 私たちは「時代を席巻する会社」というビジョンを掲げています。その実現に向け、まずはビジネス・クリエイティブ・スタジオ事業を、組織として再現性を持って拡大していきます。
支援範囲が広いからこそ、これまでは一部の人の力に依存しやすい面もありました。採用や育成、レビュー、アサインの仕組みを磨き、より多くのメンバーが複雑な課題を前進させられる組織にしていきたいです。
もう一つは、自社事業として新規事業への挑戦です。戦略をつくり、ビジネス、ブランド、プロダクトまで一貫して形にできることが私たちの強みです。それを自ら証明するためにも、新しい事業を立ち上げ、成功させたい。そこで得た実践知をお客様への支援にも還元しながら、より多くの企業の課題を解決し、社会を良くしていきたいと考えています。